САМООЦЕНКА.
ЧАСТЬ 1
Никто
не знает
своих
проблем
лучше, чем те,
кто
непосредственно
работает на
предприятии
Самооценка
и ее
применение в
программах оценки
процесса
«Управление
персоналом»
Ни что не
идеально –
это аксиома.
Как
часто
руководителю
приходится
задумываться
о качестве
функционирования
организации?
Как часто
приходится
сравнивать
деятельность
своей фирмы с
тем, что
происходит у
конкурентов.
Здоровая
амбициозность
и желание
быть лучшими
играет роль
топлива,
позволяя
менеджеру и
возглавляемой
им фирме двигаться
вперед. А
краткосрочные
остановки
дают возможность
задуматься
над тем,
какое место
организация
занимает на
рынке,
существует
ли уверенный
вектор
движения,
точно ли
задан темп.
Оценивая
ситуацию на
рынке, в
организации
или в ее
конкретном
подразделении,
менеджер
участвует в
важнейшем
управленческом
процессе –
процессе
самооценки.
К
сожалению, о
месте и роли
самооценки в
современной
организации
написано
крайне мало.
В прессе
можно
встретить
информацию о
самооценке
личности. Но
вряд ли Вам
удастся найти
в периодических
изданиях
материалы,
предлагающие
конкретные
методики и
инструменты
применения
самооценки
для
бизнесс-процессов.
Задачей
данной
статьи
является
представление
одной из
таких
методик.
Родина
методик
самооценки
бизнес-процессов
– TQM.
Истоки
метода можно
найти в
концепции TQM –
Тотальное
Управление
Качеством. К
сожалению, в
рамках
одного
материала не
представляется
возможным
подробно
раскрыть
суть концепции.
Можно только
констатировать:
организации,
работающие
по принципам TQM,
гарантируют
производствно
качественных
продуктов,
полученных в
результате
качественных
бизнесс-процессов.
Объектом
совершенствования
в TQM
являются как
отдельные
бизнесс-процессы,
так и вся
система
управления.
На западе о
фирмах,
работающих
согласно
принципам TQM говорят
«Качественная
организация».
Концепция
возникла в 30-ые
годы в США, в
50-ых отмечено
бурное
развитие TQM в Японии.
Практически
все компании,
которые «на
слуху»
внедрили
системы
тотального
качества,
что, как
утверждают
эксперты,
сегодня
является
единственным
средством
завоевания
глобального
рынка.
К
сожалению,
проблемы
глобализации
абсолютному
большинству
белорусских
предприятий
чужды. Да и TQM в
Беларуси –
это всего
лишь 3 буквы,
которые для
многих
остаются
загадкой.
Однако, именно
идея
непрерывного
совершенствования,
пропагандируемая,
TQM
послужила
поводом для
разработки
методик
самооценки,
которые
могут
успешно
применяться
на
предприятиях
Беларуси.
Необходимо
отметить, что
не только в
теории, но и
на практике
большинство
элементов TQM тесно
соприкасаются
с элементами
более широко
известной у
нас концепции
HRM (управление
человеческим
капиталом).
Организации,
внедряемые TQM
ориентированны
на бригадную
организацию
труда.
Отрицание
взращивания
«звезд» и «супер-личностей»
- один из
важных
принципов TQM. А умение
работать в
коллективе
является
ключевой
компетенцией
работников
предприятий,
работающих
по принципам
TQM. В
сегодняшних
макро-экономических
условия
существания
бизнеса предприятия
не могут себе
позволить
ориентироваться
только на
отдельных
высокопроизводительных
сотрудников.
Каждый
работник
должен быть мобилизирован
на
эффективную
групповую работу.
Самооценки,
это так же
процесс, который
может быть
реализован
только
группой сотрудников.
В
качестве
аксиомы
хотел бы
представить
следующее
утверждение:
«Совершенствование
организации
невозможно
без системного
повторяющегося
процесса
анализа и оценки
ее
деятельности».
Только
опираясь на полученные
факты, можно
реализовывать
процессы
совершенствования.
Соответственно,
менеджеру
крайне
полезно
иметь под
рукой
инструмент, позволяющий
организовать
непрерывное
совершенствование.
Им может быть
привлечение
внешнего
консультанта.
В
использовании
консалтинговых
фирм для
оценки
бизнесс-процессов
организации
есть
огромное количество
плюсов.
Минусов два:
·
Дорого.
·
Нет
полной
уверенности
в том, что
оценка будет
осуществлена
с гарантированным
качеством и с
требуемой долей
объективности.
TQM
предлагает
альтернативу.
Применение
инструмента
«Самооценка»
гораздо
дешевле. Даже
при условии,
если Вы
решите
обратиться к
консультанту
по внедрению
процедур
самооценки.
При этом
грамотное конструирование
механизмов
самооценки позволит
достичь
требуемой
объективности.
Что
такое
самооценка и
зачем она
нужна.
Самооценка
- тщательное
оценивание,
обычно
проводимое
самим
руководством
организации,
итогом которого
является
мнение или
суждение о результативности
и
эффективности
организации
и уровне
зрелости
системы
менеджмента (ISO 9004-2000).
Самооценка
может
использоваться
организацией
для
сравнения
своей
деятельности
с лучшими
достижениями
внешних
организаций
и показателями
мирового
уровня по
данному виду
деятельности.
Самооценку
можно
рассматривать
как управленческий
процесс,
распространяющийся
на все
внутренние
системы
организации,
возобновляемый
регулярно и
систематически
с целью
проверки и
оценки
деятельности,
служащий
идеям
постоянного
совершенствования
деятельности
организации
для
удовлетворения
явных и
скрытых
потребностей
Клиента.
Под
термином
«процесс
самооценки
деятельности
организации»,
мы понимаем
совокупность
мероприятий,
протяженных
во времени, направленных
на изучение
текущего
состояния и
возможностей
фирмы.
Большое
значение
имеет выявление
как
положительных,
так и
отрицательных
сторон
функционирования
организации.
Периодичность
самооценки
обеспечивает
регулярную
возможность
выявления
возникающих
недостатков,
составления
планов их
устранения,
осуществления
контроля
изменений, а,
следовательно,
позволяет
оптимизировать
работу фирмы
на благо
Клиента и
Персонала.
Результат
самооценки –
это
совокупное
мнение
ключевых
сотрудников
об
организации. Возникает
вопрос: могут
ли
сотрудники
подойти
объективно к
оценке
своего труда?
Объективность
самооценки.
Ответ:
могут. Для
этого
необходимо
разработать
четкий
механизм,
который не
позволит возникнуть
ни излишней
сентиментальности
по отношению
к «родной
фирме», ни
чрезмерной
строгости.
Очевидно,
что высшее
руководство
фирмы не заинтересовано
в завышении
или занижении
оценки. Их
интересует
реальная
ситуация в
организации.
Следовательно,
их задача – убедить
сотрудников
в том, что чем
более реальная
картина
будет
составлена, тем
больше
шансов у
организации
на успех на рынке,
а,
следовательно,
тем на
большее вознаграждение
они смогут
рассчитывать.
Консультанты
по внедрению TQM
утверждают,
что
разработанные
современные
методики
самооценки
позволяют
обеспечить
достаточную
степень
объективности.
При этом
главной
проблемой
называют как
раз
игнорирование
принципа
систематичности
и
повторяемости.
Ведь именно
результаты
предыдущей
самооценки могут
Вам показать,
в каком
направлении
Вы двигаетесь
и двигаетесь
ли вообще.
Необходимо
отметить, что
существует
несколько
международных
систем,
разработанных
на базах
премий по
качеству
различных
стран,
ассоциаций и
т.д. В
некоторых
источниках
можно
встретить информацию
о том, что на
сегодняшний
день системы
самооценки
используют
более 10 тысяч
успешных
европейских
фирм.
Отмечается
устойчивый
рост спроса
на внедрение
процесса самооценки
также и в
России.
Качество
самооценки и
ее
результаты
являются
одним из
важнейших
факторов при
решении
вопроса о
присуждении
премии в
области
качества
(например, премии
Деминга (Deming Application Prize)).
Следовательно,
процесс
самооценки
может быть не
только
инструментом
эффективного
менеджмента,
но и великолепным
поводом для PR-кампании
на
международном
уровне.
Ищем
ресурсы.
При
обсуждении
программы
внедрения самооценки,
один из
руководителей
задал вопрос
о том, где
найти время,
для
реализации этого
достаточно
трудоемкого
проекта. И действительно,
любой
практик
может
констатировать
факт, что не
всегда
теория может
быть
реализована
в условиях
реальной
работы. И уж
тем более это
верно, если
речь идет о
западных
технологиях,
которые мы
пытаемся
адаптировать
на специфику
экономики
переходного
периода.
В
большинстве
случаев
менеджеры
убеждены:
«Нужно
грамотно
управлять
фирмой». И,
практически
всегда, этой
фразе сопутствует
следующая: «У
нас нет
времени на
управление,
так как нужно
зарабатывать
деньги, а не
заниматься
ерундой».
Существует
много возможностей
совершенствования
организации,
но, как
правило,
ресурсы
достаточно
ограничены.
Вопрос: «Где
их искать?».
Опыт
показывает,
что лишь
немногие из
предпринимаемых
предприятием
действий
имеют требуемый
эффект. Это
как в истории
выбора
«копать,
арендовать
экскаватор
или вовсе
заняться
чем-то
другим».
Важнейшая
функция
анализа ситуации
и выбора
верных
направлений
развития на
большинстве
отечественных
предприятий
носит
интуитивный
характер. В
свою очередь,
как писал
Шиба в книге
«Новое
американское
тотальное
управление
качеством»:
«реструктуризация
в ответ на
плохую
работу, без понимания
причин
плохой
работы
является порочным
управлением,
которое
часто
практикуется».
Современное
управление,
кроме
привычной рутинной
работы по
управлению и
реализацией
процессов,
выделяет не
менеее
важную составляющую
функции
работы:
работа по совершенствованию.
Утверждается,
что успешное
развитие
организации
возможно
только при
выполнении
условия:
каждый
работник
кроме своей основной
работы
должен
заниматься
работой по
совершенствованию.
Именно
вторая функция
позволяет
оптимизировать
деятельность
как
отдельного
сотрудника,
так и организации
в целом.
Именно
работа по
совершенствованию
должна
выявлять
«больные» или
«отжившие
свой век»
процессы.
Менеджеры
крупнейших
западных
компаний
утверждают,
что именно
работа по
совершенствованию
является
источником
развития
бизнеса. В
соотношении
между двумя
функциями
называются
различные
цифры. В среднем,
это 70х30. Т.е 70% -
работа в
обычном ее
понимании, 30% -
работа по
совершенствованию.
Выявление
требуемого
ресурса
возможно при
использовании
различных
методов. Наиболее
популярные
сегодня, это:
методы концепции
BPR
(реинжиниринг
бизнесс
процессов),
которые основаны
на
радикальной
глубинной
перестройке
бизнесс-процессов
организации;
подходы на
базе ABC
(функционально-стоимостной
анализ затрат)
- данный
подход
позволяет
установить
достаточно
определенную
связь между
элементами
себестоимости
продукции и
обрабатывающими
функциями.
Частично, требуемый
ресурс может
быть найден и
при помощи
процедур
самооценки.
Из
своего опыта
могу
добавить, что
на предприятии
из 450
сотрудников,
в процессе
самооценки
были заняты
следующие
ресурсы:
·
Подготовка
необходимой
документации
и обучение
сотрудников –
1.5 месяца.
·
Непосренственно
самооценка - 2
недели.
·
Анализ
данных и
подготовка
отчета – 1
неделя.
·
Рабочая
группа
состояла из 6
сотрудников.
Проценты
и баллы.
Я
не зря
вспоминал о международных
премиях в
области
качества.
Именно они
являются
сегодня
основным «Пропагандистом»
систем
самооценки
на предприятии.
Если
говорить
кратко, то
процесс получения
премии можно
разделить на
2 этапа:
- Процесс
«Самооценка».
- Оценка
внешними
аудиторами
процесса
«Самооценка».
Внешние
аудиторы
производят
анализ самооценки
предприятия.
Оценка
организационной
системы
имеет смысл
только тогда,
когда она
может быть
выражена не
только
качественными,
но и
количественными
показателями.
Психологически,
самооценка
базируется
на принципе
сравнения с
идеалом.
Практически,
это можно
реализовать
вводом
бальной
системы, где
определенное
максимальное
количество
баллов
служит тем, к чему
стремиться
предприятие
согласно его
миссии и
стратегии.
Состояние
реального исследуемого
процесса
оценивается
в сравнение с
идеальным и,
в
зависимости
от степени
близости,
определяется
%
соответствия.
Использование
определенной
шкалы
позволяет
преобразовать
процентные
величины в
баллы.
По
результатам
внешнего
аудита,
предприятию
могут быть
добавлены
или
незащитанны
баллы. Премию
получает тот,
кто набирает
максимум
баллов в
результате
самооценки.
Критерии
оценки.
Одним
из основных
моментов
процесса
самооценки
являются
критерии
оценки.
Анализ
претендентов
на премию М.
Бэлдриджа (Malcom Baldrige
National Quality Award)
проводится в
соответствии
со следующими
семью
критериями:
|
№ |
Критерий
оценки
|
Вес
критерия, % |
Комментарий |
|
1 |
Руководство |
10 |
Оцениваются
успехи
высшего
руководства. |
|
2 |
Информация
и анализ |
7 |
Оцениваются
успехи
компании в
сборе и анализе
информации,
и как эта
информация
используется
для
улучшения
качества
деятельности. |
|
3 |
Стратегия
планирования
качества |
6 |
Оцениваются
успехи
компании в
интеграции
требовании
потребителя
для
улучшения качества
работы
компании |
|
4 |
Человеческие
ресурсы |
15 |
Изучается
вопрос о том,
насколько
успешно компания
вовлекает
своих
служащих в
работу и как
их знания и
опыт
используются
компанией. |
|
5 |
Уверенность
в качестве
товаров и
услуг |
14 |
Оцениваются
деятельность
компании в
достижении
хорошего
качества
всех
операций
технологического
процесса и
реализации цели
постоянного
улучшения. |
|
6 |
Результаты
качества |
18 |
Изучаются
успехи
компании в
работе по
качеству и
его
улучшению,
оцениваемые
соответствующими
количественными
показателями
качества и
подтвержденные
результатами
измерений. |
|
7 |
Фокус
на
потребителя
и
удовлетворение
его нужд и
пожеланий |
30 |
Анализируется
вопрос о том,
насколько
хорошо
компания
определяет
требования
потребителей
своей
продукции и
насколько
хорошо эти
требования
удовлетворяются. |
Приведенный
в скобках процентный
вес каждого
критерия
соответствует
максимальному
числу баллов,
которое
сотрудники-оценщики
(либо внешние
аудиторы)
могут дать
организации.
Так, 10 % веса
критерия
"Руководство"
соответствует
максимум 100
баллов,
которые
могут быть
даны при оценке
работы
организации,
в то время
как удовлетворенность
потребителей
оценивается
максимальным
числом
баллов,
равным 300.
Понятно,
что если Вы
не ставите
перед собой цель
получения
премии в
области
качества, то
при
внедрении
процесса
самооценки
на конкретном
предприятии
ансамбль
критериев
может быть
подобран
произвольным
образом в
зависимости
от общей
политики
менеджмента
в фирме и от
желания
руководства
импровизировать
и
экспериментировать.
Приступаем
к самооценке.
Первое,
на чем
следует
поставить
четкий акцент:
имеет смысл
только
обоснованная
самооценка,
которая
представляет
собой четкую
прозрачную
систему
взаимосвязанных
элементов.
Самооценка
не должна
быть самоцелью.
В ее основе -
жизненная
необходимость
выявления
положительных
и
отрицателоьных
сторон в деятельности
организации,
более точное
определения
степени
загруженности
ресурсов,
определение
функциональности
системы управления
персоналом,
определение
степени
удовлетворенности
Клиентов
производимым
продуктом и
т.д. Ее
результаты
могут как
«окрылять», так
и «подрезать
крылья».
Поэтому
сотрудники фирмы
должны
пройти
предварительное
обучение, в
результате
которого они
смогут понимать
важность и
необходимость
процедуры
оценки
деятельности.
Знание не
позволит родится
страху, а
следовательно,
поможет интегрировать
персонал с
идеей
постоянного
совершенствования.
Знание сути
процесса
самооценки
поможет
перейти от
эмоций («У нас
все плохо!») к
математическому
аппарату
процедур
самооценки.
Что,
несомненно,
обеспечит ее объективность
и позволит
видить
организацию
такой, какая
она есть.
После
того, как
проведено
предварительное
обучение
следует
создать
инициативную
группу из
ключевых
сотрудников
организации.
Важнейшая
задача,
которую они
должны выработать
на первом
этапе своей
деятельности
- выбрать
критерии
оценки; сопоставить
каждому
критерию
определенный
вес в
зависимости
от
значимости
критерия;
разработать
план и общую
систему
проведения
самооценки.
Далее
необходимо
на базе
инициативной
группы
создать
рабочие
группы,
которые будут
непосредственно
оценивать
деятельность
организации
по выбранным
критериям. В
рабочие
группы могут
входить как
сотрудники
инициативной
группы, так и
линейные менеджеры,
сотрудники-сторожилы
и т.д. Принцип
выбора прост
– рабочие
группы
должны составлять
только
профессионалы,
которые хорошо
знакомы с
работой
организации.
Рассмотрим,
пример
организации
самооценки
по критерию
«Управление
персоналом».
Оценка
системы
«Управление
персоналом».
Процесс
«Управление
персоналом»
относится к
управленческим
процессам
организации
(см. рис.1).
Рис.1.
Схема
процесса
«Управление
персоналом»
На
входе
процесса –
Внутренний
Клиент (Персонал
организации).
Задача фирмы,
организовать
процесс
таким
образом,
чтобы на его
выходе
(результат)
был
удовлетворенный
Внутренний
Клиент.
Работа
по
управлению
человеческим
ресурсом, это
не только
поиск
концепций и
оптимальных
механизмов
их внедрения.
Любые, даже
самые
современные
методики
управления
Персоналом,
могут быть не
приняты теми,
для кого они
разработаны
и на кого
направленны.
Таким
образом,
можно выделить
две
необходимые
области
исследований:
1) как
организованы
процессы
управления персоналом;
2) какова
степень
удовлетворенности
сотрудников.
Согласно
этому, критерий
«Управление
персоналом»
можно
разделить на
2
самостоятельные
взаимосвязанные
составляющие
(вспомогательные
критерии):
1.
Потенциал
процесса
«Управление
персоналом»
(ППУП).
2.
Удовлетворенность
сотрудников
(УС).
Продолжение
следует.
В
следующем
номере:
·
Инструменты
самооценки
потенциала
процесса
«Управление
персоналом».
·
Инструменты
самооценки
удовлетворенности
сотрудников.
·
Математический
аппарат,
применяемый
в процедурах
самооценки.
Колесников
С.Ю.
Консультант
в области
управления
предприятием
Директор
по персоналу
и
организационному
развитию
Группы
компаний
«СБС»
ел. +375 29 665 65 21
