Рекрутинг

S.Yu. KOLESNIKOV� c o n s u l t i n g

организация процесса Подбора персонала в коммерческой организации

Современный менеджмент рассматривает персонал как основной капитал предприятия. Именно в этот ресурс дальновидный руководитель инвестирует средства. Возникает необходимость создания системы, которая позволит организовать процесс управления персоналом максимально эффективным способом. Говоря об управлении персоналом как о системе, мы подразумеваем, что все ее элементы взаимосвязаны, упорядочены и описаны (создана соответствующая документация). Одним из элементов системы управления персоналом является процесс рекрутинга. Именно об организации данного процесса и его описании пойдет речь в данном материале.

Интегральная система управления персоналом.

HR management (HRM � управление человеческими ресурсами) традиционно принято подразделять на следующие области:

� Система стратегического и тактического планирования в области развития организации труда и персонала.

� Система поиска, отбора и найма сотрудников;

� Система мотивации и социальной политики;

� Система развития и обучения сотрудников;

� Система учета персонала.

Все эти направления не только тесно взаимосвязаны между собой, но и являются интегральными частями единой системы управления организацией. Следовательно, нет смысла говорить о качественном процессе рекрутинга, если некачественная вся система. К примеру, хорошо поставленный процесс рекрутинга, при отсутствии качественного процесса введения новичка, может дать общий отрицательный результат.

Следует указать, что согласно западному опыту, поддержание системы учета персонала занимает примерно 10 % рабочего времени кадровиков. Рекрутинг � порядка 30 %. Оставшиеся 60% приходятся на мотивацию и обучение.

Рекрутинг � процесс поиска, отбора и приема на работу сотрудников. Практика показывает, что качество этого процесса определяется следующими факторами:

� Внешние факторы.

� Ситуация на рынке труда;

� Наличие специализированных учебных заведений, готовящих нужных специалистов;

� Конкурентная среда (например - размеры заработных плат у аналогичных специалистов конкурентов);

� Имидж компании на рынке;

и др.

� Внутренние факторы.

� Качество процесса �рекрутинг�;

� Уровень квалификации рекрутеров;

� Уровень квалификации менеджеров, принимающих решение о найме сотрудников;

и др.

Как видно, существует ряд объективных факторов, на которые ни рекрутеры, ни менеджмент повлиять не в силах. Однако, есть важная зона влияния, которая, как показывает опыт, в большинстве белорусских фирм игнорируется. Эта зона находится в плоскости общего управления фирмой, вернее в той ее части, которую принято называть системой управления персоналом.

Руководители отделов по работе с персоналом должны понимать, что управление эффективно только тогда, когда оно осуществляется систематическим и очевидным образом. Точечные изменения отдельных областей управленческой деятельности не могут гарантировать общего успеха. Система управления персоналом должна быть разработана и внедрена как система, а не как самостоятельные направления рекрутинг, мотивация, обучение и т.д.

Рекрутинг - процесс.

Как отмечалось выше, рекрутинг является интегральной частью общей системы управления персоналом в организации. Как определить его место в этой системе? Воспользуемся популярным в современном менеджменте процессным подходом. Организационную систему можно рассматривать с точки зрения взаимосвязанных бизнес-процессов. Управлять организацией � это значит управлять ее бизнес-процессами. Американским Центром производительности и качества (American Productivity&Quality Center) разработана следующая общая классификация HR-процессов:

1. Разрабатывать и управлять стратегиями в области человеческих ресурсов.

� Идентифицировать требования организации в стратегическом плане;

� Определять затраты на человеческие ресурсы;

� Определять требования к человеческим ресурсам;

� Определять роль организационной структуры.

2. Детализировать стратегию до уровня функций.

� Анализировать, разрабатывать и реорганизовывать функции;

� Определять и систематизировать выходы функций и метрики (показатели);

� Определять сферы ответственности за выполнение функций.

3. Управлять рекрутингом.

� Планировать и прогнозировать потребность в рабочей силе;

� Разрабатывать планы продвижения и карьеры;

� Осуществлять поиск, подбор и прием персонала;

� Формировать и развертывать команды;

� Перемещать сотрудников;

� Реорганизовывать и сокращать персонал;

� Управлять увольнением персонала;

� Обеспечивать трудоустройство увольняемого персонала.

4. Развивать и обучать персонал

� Приводить в соответствие квалификацию персонала и требования по развитию организации;

� Разрабатывать и управлять программами обучения;

� Разрабатывать и управлять программами профориентации персонала;

� Разрабатывать сферы ответственности за выполнение функций/процессов;

� Разрабатывать сферы ответственности управляющих;

� Разрабатывать сферы ответственности команд.

5. Управлять производительностью, осуществлять материальное и моральное стимулирование.

� Определять показатели производительности;

� Разрабатывать подходы к управлению производительностью и обратной связью;

� Управлять производительностью команд;

� Оценивать ценность функции с точки зрения создания добавленной внутренней стоимости;

� Разрабатывать и управлять постоянной и переменной частью зарплаты;

� Управлять программами материального и морального стимулирования.

6. Обеспечивать здоровье и удовлетворенность персонала.

� Управлять удовлетворенностью персонала;

� Разрабатывать системы поддержки работы и семьи;

� Управлять и администрировать.

Рассмотрим интересующий нас процесс рекрутинга. Ограничимся той его частью, которая относится непосредственно к поиску, подбору и привлечению трудовых ресурсов.

Pole tekstowe: вход Pole tekstowe: выход

Рис.1. Схема процесса �Рекрутинг�

На входе процесса � неудовлетворенный внутренний клиент � подразделение компании, в котором ощущается потребность в специалисте (см. Рис.1.). На выходе � удовлетворенный внутренний клиент. Процесс состоит из ряда подпроцессов, которые могут формироваться в зависимости от профиля организации. К примеру, один из международных лидеров автомобильного бизнеса процесс поиска и найма сотрудников конструирует следующим образом:

1. Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии предприятия;

2. Определение кадровой структуры предприятия.

3. Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности (успешности).

4. Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников.

5. Составление �профессионального портрета� по каждой вакантной должности.

6. Определение способов поиска кандидата.

7. Подбор кандидатов на должность.

8. Отбор претендентов:

� оценка представленных документов;

� собеседование;

� различные испытания;

� анализ результатов и принятие решения;

9. Подготовка проекта трудового договора.

10. Заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом формальностей.

Если есть система � значит ее можно описать.

Один из основных принципов всех процессных подходов � наличие прозрачной нормативной базы, описывающей все организационные бизнес-процессы. Что необходимо сделать для того, что бы описать процесс ректрутинга?

Для начала попробуем определить, как в принципе можно описать процесс. Под процессом мы понимаем устойчивую целенаправленную последовательность действий, которая позволяет преобразовать входные данные (�неудовлетворенного клиента�) в выходные (�удовлетворенного клиента�). Описание бизнес-процесса �Рекрутинг� производится для достижения следующих целей:

� Формирование эффективной системы управления процессом.

� Четкое разграничение ответственности и полномочий между сотрудниками, руководителями и подразделениями в рамках процесса �Рекрутинг�.

� Разработка показателей эффективности ректутинга и методик оценки и анализа процесса;

� Создание механизмов (процедур и методик) непрерывного улучшения рекрутинга;

� Разработка нормативных документов, регламентирующих процесс.

� Обучение персонала по вопросам, связанным с участием в процессе ректрутинга.

Итак, если Вы хотите, чтобы процесс поиска и найма сотрудников работал как отлично настроенные часы, его необходимо описать. При описании бизнес-процесса �Рекрутинг� должны быть определены:

� входы бизнес-процесса;

� выходы бизнес-процесса;

� исполнитель (сектор �Рекрутинг� отдела �Персонал�, иные структурные подразделения либо отдельные работники);

� внешние исполнители (рекрутинговые фирмы, СМИ и т.д.);

� управляющие входы бизнес-процесса (нормативные, организационно распорядительные, методические документы, определяющие требования к бизнес-процессу).

Что касается документов, поддерживающих процесс рекрутинга, то их перечень может быть представлен следующим образом:

� Положения, должностные и рабочие инструкции.

� Модели рабочих мест.

� Описание процедур.

� Спецификации входов/выходов.

� Спецификации на ресурсы, используемые в процессе �Рекрутинг�.

� Графическая схема бизнес-процесса и ее текстовое описание.

� Показатели бизнес-процесса.

� Перечень документов бизнес-процесса.

К сожалению, не представляется возможным представить все образцы документов процесса �Рекрутинг�. Попытаемся определить только некоторые из них, на мой взгляд, реже всего используемые, но при этом достаточно важные.

Итак, для оценки деятельности по реализации процесса �Рекрутинг� можно использовать форму �Показатели бизнес-процесса�. Ее заполняет, как правило, тот, кто непосредственно участвовал в реализации процесса (рекрутер, менеджер отдела �Персонал�).

Показатели бизнес-процесса				Форма №______
				Дата заполнения ___/_____________/2002
Наименование бизнес-процесса		Рекрутинг

Сотрудник, определявший показатели		ФИО		ДОЛЖНОСТЬ

Показатели эффективности бизнес-процесса
№	Наименование показателя		Описание показателя (результата)

Показатели выхода бизнес-процесса
№	Наименование показателя		Описание показателя (результата)

Показатели удовлетворенности клиента
№	Наименование показателя		Описание показателя (результата)

Важным этапом процесса �Рекрутинг� является моделирование рабочих мест. На рис. 1 этот этап относится к первой фазе рекрутинга � планирование человеческих ресурсов. Модели рабочих мест и должностные инструкции позволят дать ответ на важнейшие вопросы: �Кто и что должен выполнять�. Модель рабочего места разрабатывается на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях и предполагаемых результатах этой деятельности, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать. К примеру, модель рабочего места �Водитель� может выглядеть следующим образом:

МОдель рабочего места

�ВОДиТЕЛЬ�

Форма №______

Дата составления

___/_____________/2002

Требования:

Мужчина, от 28 до 35 лет, с профессиональными водительскими правами всех категорий допуска к транспортным средствам, с опытом работы не менее 5 лет в должности водителя, желательно автотранспортного предприятия Минска, с хорошими рекомендациями и подтверждением безаварийности, хорошо знающий Минск и область, владеющий знаниями об устройстве автомобиля и умеющий быстро произвести мелкий ремонт, имеющий опыт езды на иномарках. Аккуратный, содержащий свой личный автомобиль всегда в порядке, пунктуальный, исполнительный, честный, энергичный, открытый по характеру, умеющий работать в команде, инициативный и сообразительный в нестандартных ситуациях. Желательным также является: устроенность в жилищном плане, отсутствие долгов, наличие семьи и опыта службы в рядах Белорусской армии.

Время работы:

С 9.00 по 18.00. Обед � скользящий. Возможна сверхурочная работа. Возможны командировки по республике. Выходные дни � суббота, воскресенье. Возможна работа в выходные дни.

Рабочее место:

Условия труда:

Работа на автомобиле VW Passat 1999 года выпуска, бензин/газ. Работа в офисе по адресу ул. Социалистов-17/89.

Условия оплаты труда:

Оклад. Премиальные.

Одним из важнейших документов, описывающий процесс рекрутинга является �Описание процедур�. Говоря о процедурах, мы подразумеваем перечень функций, которые должен выполнить сотрудник, обслуживающий процесс.

Описание Процедуры		Форма №______ Дата разработки ___/_____________/2002
Название процедуры	Рекрутинг
� 1. Цель
Поиск высококвалифицированных сотрудников и привлечение их для реализации стратегических целей фирмы с заданными количественно-качественными показателями.
� 2. ПРЕДМЕТ ОПИСАНИЯ ПРОЦЕДУР
Предметом данного описания является регламентация процесса поиска, подбора и найма персонала на вакантные должности.
� 3. Область использования
Данное описание процедур является внутренним нормативным документом отдела �Персонал� и обязывает к использованию данных процедур всеми участниками процесса рекрутинга новых сотрудников в компанию.
� 4. Ответственность
� Менеджер сектора �Рекрутинг� отвечает за внешний поиск высоко квалифицированных специалистов на открытые вакансии. � Ответственный рекрутер отвечает за своевременное качественное выполнение вспомогательных функций. � Менеджер сектора �Обучение и развитие� отвечает за внутреннее перемещение кадров. � Менеджер сектора �Учет� отвечает за корректное оформление документов при приеме (увольнении) нового сотрудника или внутренних перемещениях согласно корпоративных стандартов компании и согласно трудовому законодательству РБ. � Директор по персоналу отвечает за общее руководство процессом рекрутинга и за интеграцию данного процесса с другими бизнес-процессами организации.. � Все сотрудники отдела �Персонал� отвечают за качественное, своевременное выполнение работ по поиску, подбору и найму новых сотрудников.
� 5. Процедуры
1. Руководитель организационной единицы в случае необходимости приема на работу нового сотрудника подает директору по персоналу заявку на поиск специалиста (Форма №___). 2. Используются следующие варианты поиска специалиста: � Внутренний рекрутинг; � Внешний рекрутинг с использованием банка данных компании, объявлений в СМИ и т.д.; � Внешний рекрутинг с использованием аутсорсинговых рекрутинговых фирм. 3. В случае внутреннего рекрутинга менеджер сектора �Обучение и развитие� определяет: � среди сотрудников компании тех, кто может претендовать на данную вакансию; � передает перечень потенциальных кандидатов менеджеру сектора рекрутига, который проводит квалификационное интервью с кандидатами на вакансию; � при положительном результате интервью, оформляет предложение о перемещении сотрудника на новое место (Бланк№___) и передает предложение директору по персоналу, который выносит вопрос о перемещении на собрание директоров компании, где принимается окончательное решение по данному вопросу. 4. Порядок действий в случае внешнего рекрутинга без привлечения рекрутинговой фирмы следующий: � Менеджер сектора �Рекрутинг� определяет способ поиска кандидатов. При этом используются следующие варианты: реклама в СМИ, прямой поиск (переманивание у конкурентов), поиск среди знакомых сотрудников фирмы (по рекомендациям), поиск в ранее сформированном банке данных. � Определяется способ связи с кандидатами (телефон, электронная почта, факс) и форма предоставления информации о себе (CV, биография, первичное интервью по телефону, специальная форма в интернет). � Информация аккумулируется ответственным сотрудником сектора �Рекрутинг� в специально отведенной папке �Вакансия________�. � Менеджер сектора �Рекрутинг� анализируют информацию о кандидатах и распределяет ее на две группы: �Потенциал� и �Резерв�. � Информация о кандидатах, относящихся к группе �Резерв�, заносится в электронный банк данных и архивируется. Кандидатам этой группы по телефону или в письменном виде (интернет) сообщается о перенесении их кандидатур в группу �Резерв�. � Кандидаты, относящиеся к группе �Потенциал� приглашаются для заполнения анкеты (Бланк №___) и тестирования. Ответственный рекрутер уведомляет кандидатов о необходимости иметь при себе паспорт, копии дипломов и при возможности трудовую книжку. � Менеджер сектора �Рекрутинг� определяет перечень тестов. � Сотрудник охраны офиса встречает прибывших кандидатов и сообщает их ФИО ответственному рекрутеру, который обязан провести кандидата в клиентскую комнату для заполнения соответствующих документов (и проводить кандидата из офиса по окончанию процедуры собеседования). � По окончанию заполнения документов, менеджер сектора �Рекрутинг� и ответственный рекрутер проводят интервью с кандидатом на вакансию. � Общие впечатления о кандидате и результаты интервью фиксируются в бланке �Мнение эксперта о кандидате на вакансию� (Форма №___). � В случае положительного результата интервью информация о кандидате передается директору по персоналу. � При необходимости, по дополнительному распоряжению директора по персоналу, кандидат приглашается на собеседование с директором по персоналу. � В случае положительного результата всех интервью с сотрудниками и менеджерами отдела �Персонал�, кандидат приглашается на интервью с непосредственным менеджером. При наличии дополнительного распоряжения со стороны вышестоящего руководства, интервью с непосредственным менеджером может проходить при участии одного из топ-менеджеров компании. � При положительном результате всех интервью, менеджер сектора �Рекрутинг� оформляет предложение о приеме нового сотрудника (Форма №___) (необходимо наличие виз будущего непосредственного менеджера и генерального директора) и дела передаются менеджеру сектора �Учет� и менеджеру сектора �Обучение и развитие�. � В случае отрицательного результата одного из интервью, информация о кандидате переносится в группу �Резерв�. Об этом кандидату сообщает ответственный рекрутер не позднее 3 дней после принятия решения о переносе информации. 5. Если процесс рекрутинга осуществляется аутсорсинговой рекрутинговой фирмой, то порядок действий следующий: � Менеджер сектора �Рекрутинг� определяет перечень агентств, с которыми планируется сотрудничество. � Менеджер сектора �Рекрутинг� готовит в письменной форме готовит заявку на поиск специалиста (Форма №___) и отправляет Запрос (Форма №___) и заявку по факсу или электронной почте в рекрутинговые агентства. � Менеджер сектора �Рекрутинг� аккумулирует коммерческие предложения агентств и передает их директору по персоналу. � Директор по персоналу проводит переговоры с выбранными агентствами и готовит договор о сотрудничестве с рекрутинговым агентством (Форма №___, либо форма, предложенная агентством и утвержденная юристом компании). � Договор отдается на подпись генеральному директору. � Подписанный Договор отправляется по факсу или курьером в рекрутинговое агентство. � Менеджер сектора �Рекрутинг� изучает информацию о кандидатах, представленную агентствами и определяет кандидатов, с которыми будет проведено интервью с Директором по персоналу и непосредственным менеджером. � Ответственный рекрутер назначает встречи с кандидатами через сотрудников агентства. � Сотрудник охраны офиса встречает прибывших кандидатов и сообщает их ФИО ответственному рекрутеру, который обязан провести кандидата в клиентскую комнату для заполнения соответствующих документов (и проводить кандидата из офиса по окончанию процедуры собеседования). � По окончанию заполнения документов, менеджер сектора �Рекрутинг� и (или) ответственный рекрутер и (или) директор по персоналу проводят интервью с кандидатом на вакансию. � Общие впечатления о кандидате и результаты интервью фиксируются в бланке �Мнение эксперта о кандидате на вакансию� (Форма №___). � В случае положительного результата всех интервью с сотрудниками и менеджерами отдела �Персонал�, кандидат приглашается на интервью с непосредственным менеджером. При наличии дополнительного распоряжения со стороны вышестоящего руководства, интервью с непосредственным менеджером может проходить при участии одного из топ-менеджеров компании. � При положительном результате интервью, менеджер сектора �Рекрутинг� оформляет предложение о приеме нового сотрудника (Форма №___) (необходимо наличие виз будущего непосредственного менеджера и генерального директора) и дела передаются менеджеру сектора �Учет� и менеджеру сектора �Обучение и развитие�. � В случае отрицательного результата интервью, информация о кандидате переносится в группу �Резерв�, подгруппу �Рекрутинговые агентства�. Ответственный рекрутер сообщает результат сотруднику рекрутингового агентства. � В случае приема на работу кандидата, представленного агентством, ответственный рекрутер составляет служебную записку (Форма №___) от имени директора по персоналу на имя генерального директора о приеме сотрудника через агентство. Подписанная руководством служебная записка с резолюцией генерального директора передается в бухгалтерию. 6. Вне зависимости от способа поиска кандидата, после этапа предварительного собеседования ответственный рекрутер производит проверку деловой репутации потенциального кандидата на вакансию. С этой целью производится сбор рекомендаций по установленной форме (Форма №___). 7. Менеджер сектора �Учет� обязывает отобранного кандидата предоставить документы в течении не более 5-х рабочих дней (за исключением изменений срока подачи документов при дополнительном распоряжении руководства). Обязательными документами являются: � Оригинал паспорта; � Оригинал военного билета; � Оригинал свидетельства о рождении; � Трудовая книжка; � Оригиналы дипломов о высшем и средне специальном образовании; � Документы подтверждающие профессиональную квалификацию (сертификаты, лицензии, аттестаты и пр.); � Декларация о доходах и имуществе. � 2 документарные фотографии (желательно 3х4). Дополнительными документами могут быть: � Рекомендации с предыдущих мест работы; � Документы о состоянии здоровья; � Иные документы, по дополнительному распоряжению руководства. 8. Менеджер сектора �Учет� обязывает кандидата написать заявление о приеме на работу (Форма №___). 9. Менеджер сектора �Учет� обязывает кандидата заполнить личную карточку (Форма № Т-2). 10. Менеджер сектора �Учет� обязывает кандидата заполнить личный листок по учету кадров (Форма №___). 11. Менеджер сектора �Учет� предлагает кандидату подписать трудовой договор (Форма №___). 12. Менеджер сектора �Учет� готовит приказ о приеме на работу. 13. Приказ и подписанный кандидатом трудовой договор отправляются на подпись генеральному директору. 14. Кандидат переходит в разряд сотрудников компании с момента подписания приказа о приеме на работу. 15. В случае необходимости новому сотруднику предлагается ознакомиться и подписать договор о материальной ответственности (Форма №___). 16. Менеджер сектора �Обучение и развитие� предлагает новому сотруднику ознакомиться с: � �Правилами корпоративной культуры�; � �Положением о сохранности коммерческой информации�; � �Положением об испытательном сроке�; � �Историей компании� и подписать расписки об ознакомлении с соответствующими документами (Форма №___). 17. Менеджер сектора �Обучение и развитие� разрабатывает программу �Обучение новичка� (Форма №___) и указывает сроки собеседования по результатам программы �Обучение новичка� (не более одного месяца с даты приема сотрудника на работу). 18. Для оценки деятельности сотрудника в период испытательного срока, менеджер сектора �Обучение и развитие� организует проведение аттестационных собеседований. С этой целью создается комиссия в составе: � Менеджер сектора �Обучение и развитие�; � Директор по персоналу; � Непосредственный руководитель. 19. Собеседование проводится трижды (в конце каждого месяца работы нового сотрудника) по установленной менеджером сектора �Обучение и развитие� форме. Результаты собеседования фиксируются (Форма №___). 20. Собеседование по программе �Обучение новичка� может быть включено в программу первого аттестационного собеседования. 21. По результатам каждого аттестационного собеседования делается вывод о: � целесообразности продолжения испытательного срока; � целесообразности окончания испытательного срока с положительным результатом; � целесообразности окончания испытательного срока с отрицательным результатом. 22. В случае решения об окончании испытательного срока с отрицательным результатом, менеджер сектора �Учет� готовит приказ об увольнении сотрудника и передает его на подпись генеральному директору (обязательна виза директора по персоналу). 23. Директор по персоналу определяет целесообразность поиска нового кандидата.

Важным элементом процесса �Рекрутинг� является проверка деловой репутации кандидата. В случае, если в компании отсутствует отдел �Безопасности�, который может осуществить сбор соответствующей информации, эту функцию должен осуществлять отдел �Персонал�. Для установления репутации кандидата лучше всего обратиться к его бывшим сослуживцам или руководителям. Возможность назвать тех, кто может дать рекомендацию лучше всего предоставить самому кандидату. Несмотря на то, что вряд ли он укажет того, кто даст Вам отрицательную информацию, в разговоре с рекомендателем могут выявиться важные для принятия решения детали. Снятие рекомендаций чаще всего происходит по телефону. К такому разговору следует подготовиться должным образом. Лучше всего, если Вы подготовите специальную форму, позволяющую провести детальное интервью с рекомендодателем.

БЛАНК РЕКОМЕНДАЦИИ

Форма №______

Дата заполнения

___/_____________/2002

Кандидат на вакансию:

ФИО кандидата

вакансия

Рекомендодатель:

ФИО

Должность		организация

Контактная инфо.

Вопрос рекомендателю			Ответ
*Как долго Вы знаете кандидата?*
Каков был характер взаимоотношений между Вами и кандидатом?
Какие основные задачи решал кандидат по работе?
Насколько ему была интересна работа?
Каковы были его результаты в сравнении с результатами других людей, выполнявших такую же работу?
Способен ли кандидат самостоятельно решать проблемы и принимать решения, отвечать за принятые решения?
Как кандидат справляется со стрессовыми ситуациями?
Насколько кандидат инициативен? Приведите конкретный пример.
Каковы сильные стороны кандидата?
Каковы слабые стороны кандидата?
Как Вы оцениваете умение кандидата ладить с сотрудниками? С руководством?
Как кандидат относиться к повышению квалификации, обучению?
Насколько кандидат управляем?
Какова реакция кандидата на критику?
Кандидат лучше проявляет себя работая в команде или индивидуально?
Как часто кандидат брал больничный?
Были ли отрицательные моменты в сотрудничестве с кандидатом?
Согласились бы Вы взять его на туже работу? Почему?
Каковы были причины ухода кандидата из Вашей компании?
Как Вы оцениваете потенциал роста кандидата?
Интервьюер	подпись	/ФИО_______________________/

***

Если проблема поиска нужного специалиста стала неразрешимой, предлагаю воспользоваться следующим советом:

В организации должны работать не личности, а процессы. Когда подбирая себе команду, Вы то и дело �промазываете�, попытайтесь разобраться не с рекрутером, а с процессом рекрутинга. Только тогда, когда этот процесс прозрачен и управляем, возможность нахождения нужного сотрудника становится реальной.

КОЛЕСНИКОВ Сергей Юрьевич

Директор по персоналу и организационному развитию

Группы Компаний �СБС�

Тел. 8 0296 65 65 21

kolesnikov@tut.by

Рекрутинг

ФИО

ДОЛЖНОСТЬ

Наименование показателя

Описание Процедуры

� 1. Цель

� 2. ПРЕДМЕТ ОПИСАНИЯ ПРОЦЕДУР

� 3. Область использования

� 4. Ответственность

� 5. Процедуры